在李仲杰看来，像汇祥这种定位于国内家用市场的室内健身器材的品牌企业，至今内销依然还能实现不断增长，是定位在四个管理制度的基础之上的成果：

　　第一,是懂方法论的团队。

　　李仲杰说，懂工作方法的团队，容易调整团队情绪，使团队内的负能量变成正能量，“原来当营销、内贸、外贸这些部门各行其是时，因固有思维的禁锢，有些事情是很难做到位的，需要再内部借外脑。”企业需要扁平化管理才能提高决策和执行的流转效率——这让他们需要去中心化，颠覆以前“你干你的研发，我干我的销售”、有的信息部门之间并不对称的工作机制。

　　“我让大家产生一种分组讨论的工作机制，我提出一个目标和任务后，将生产、研发、营销、售后等都在一个组，这四个项目组织架构每个组派选代表，成立一个项目小组——由组长找人，谁有能力谁来做。项目开始小组成立，项目结束小组解散。不过，我在管理上只提出建议，我控制方向，小组自行来做决策。”

　　第二,把一个省当做一个“国家”，做精做细国内渠道。

　　目前汇祥产品的发展主要是基于汇祥20来年销售渠道的局势，多年合作的经销商基本没有变动，“因此目前家用的产品还是相对较多的，这也是顺应行业发展趋势的。我们的经销商都是当地最具有优势的经销商，这也是为什么我们在国内市场上能够取得一定的成绩，而其他很多品牌在国内市场上很难做起来的原因。”李仲杰说道。

　　针对中国国内市场广袤无边且需求复杂的局面，李仲杰对于营销部门创新了这样一个划分区域市场的观点：将国内的一个省市场就相当于欧洲的某些国家那么大来管理和看待，对待每一个省的市场策略就像对待一个“国家”的市场策略的精细化程度来设计——每个“国家”之间的消费方式、收入水平、消费心理等各方面都是不一样的，他考量部下的一个重要指标，就是去通过方案去观察部下是否深入研究了每一个市场。“做国内市场要有一个正确的心态，是不能有浮躁心理的，这是关键。也正为如此，好多品牌很难抓住国内这个大市场。”

　　我走访过这么多健身器材企业，观察过他们的经销渠道，只有汇祥是如此这般精细化划分的。“对于这部分，我们是这样来操作的：比如，山东省我们目前是按县级市来划分的，汇祥在山东省有45家经销商，我们有一个客户经理是负责山东和安徽两个省的，每个季度末，客户经理会给每个客户下达下一个季度的计划——而不是按照年度，并且会随时跟进。而在推广方向、产品等方面也要针对山东省的具体情况来做调整。也就是说，不同的‘国家’会有不同的产品，这个资源是必须要跟上的。”李仲杰以山东市场为例，向我打比方说。

　　第三,重新梳理家用产品线。