康力源：一个“工业3.5主义者”的良知|与老板对话系列（三）

　　或许在每个时代，于我们的内心深处都怀抱着要改造世界的理想，我们知道在这个时代是无法做到的，而这时代的任务或许更大——就是在于阻止对这个世界某些领域认知的崩解。

　　——加缪

　　一

　　时至今日，我们对于发生在诺大的中国健身商业世界里的绝大部分的认知，大部分是基于没有足够样本的猜测，其余的部分则是一些经验主义和商业偏见。而想要归纳这个行业的发展规律，想要探究它的商业历史和商业哲学，都是水中捞月、雾里看花——是何其之难事。一切正如《世界文明史》的作者威尔.杜兰特所说：“历史嘲笑一切试图将其纳入理论范式和逻辑规范的做法。”

　　而当你试图成为中国健身行业的一位观察者和研究者时，你会发觉，有一家老字号的企业，却真真切切是一个特殊的案例，让你不得不侧目，不得不去研究：在迅猛成长、纵横跌宕的内销市场里，他们的身影在其前40年的发展历史中，聊胜于无——这家过去靠着生产力量型健身器械起家的企业，在百度里异常低调，搜索他的名字，却难觅企业深度的内容。

　　然而在外贸战线，他们的规模和产能在世界却雄霸一方——这使他们不得不成为了徐州的纳税大户:北美市场30%的终端覆盖率，与全球连锁零售前50强的17家建立了长期的战略合作伙伴关系，在沃尔玛、阿迪达斯、凯马特等强势终端里，都鲜明地陈列着他们的产品。在这样的渠道里陈列，分明是一种企业强大的心理暗示。

　　这是多么令人感到惊奇的现象。

　　而当他们有一天忽然准备告诉世人，他们已经酝酿准备了2年，即刻就准备杀回国内市场的时候——如果你是一位资深的行业从业者，你会感到些许颤栗吗?

　　你也许还会问：他们——江苏康力源健身器材有限公司及其旗下的军霞健身器，凭什么能杀回“一片红海”的国内?

　　二

　　出徐州东的高铁站，随处可见康力源的户外广告——他们包下了徐州的高铁站和飞机场户外广告。上高速向东径直行驶70公里，便抵达邳州(古称下邳)。从公元195年的三国时代到1940年代末淮海战役结束后，它是一个不断陷入被攻占、又不断被解放的城市，更重要的是，代表着在苏北和鲁南交界地带的一种即将要消失的文明——那个因为地缘因素处于军事要地、风雨飘摇的城市，却又累积着多年以来的精致生活方式。这里的商业主义思想也是随风而逝，如同一切让人回忆起来都压抑不堪的历史一样——倘若你正值青春的少年的话。

　　1982年，作为第一批恢复高考的大学应届毕业生的衡墩建，当他初出茅庐时，他完全还秉持着为了生计的理想，得到了一份国营企业的稳定工作，由此成功地向自己的岳父证明了自己的能力。他不曾预料到，10年后的他，却希望老国营企业将自己解聘——在1993年的春节即将到来的时候，他按照国家相关的规定和流程，循序渐进地收购了一家1973年就成立了的国营企业，将其慢慢转换为纯民营企业，并改变其业务，开办属于他自己的健身器材工厂。

　　衡董创业军霞健身器的年代，为什么会是在1993年?

　　衡董自年轻以来一直独具一帜的战略眼光，总是能使其赶上政策利好的年代。其实，从1984年开始，在短缺经济时代中国人对体育用品刚开始是没有质量意识的，一直到很晚的时候，中国的商店还有次品柜台，比如北京王府井大楼的运动鞋，一边三个扣、一边两个扣的，都能够卖掉。1990年北京亚运会之后，当不合格的产品不能出厂门的行业自律规则和标准确定后，消费者和使用者就都有质量意识了。与质量意识伴生的，就是人们心智中迅速便有了品牌意识。在1992年邓小平南方讲话以后，中国由短缺经济过渡到过剩经济——商品多了，大家就要投广告做品牌，之前生产什么都能卖的时代结束了。

　　1993年真的是个独特的年份，在中国体育用品领域里，很多伟大企业的创立元年。巧合的是，当时还是全国范围的体育用品展销会的体博会，以及作为体育用品行业协会的中国体育用品业联合会也是应运创立于1993年，使得更多经营品牌的企业找到了展示自己的最佳平台和行业组织——他们集体希望告别低端。

　　既然崛起于那个希望告别低质低价的年代，因此从创业之初起，衡董自然就不相信低端、低价的商业哲学能笑到最后，“我永远不会去成为一个拼价格的急先锋。经营制造业的生存法子，从产品到工艺再到营销模式的创新，是亘古不变的定理。”

　　过去两年，如果没有永康制造业的崛起，以及变相扩容和拉伸了整个健身市场消费者不疼不痒的购买欲望，如果很多老牌企业经受住了羡慕线上销量的诱惑与价格底线的考验的话，不主动将3K的产品降到2K甚至1K的——那么，他们和永康集群之间的矛盾，将引发健身器材行业第三次渠道革命，但这充其量也只是一场局部的渠道冲突，而不会引发时下这么大规模的行业洗牌。

　　对此，作为康力源董事长的衡墩建说：“我们可以不推崇但也不能去反对浙江企业的经营思想，资本是逐利的，3-5年的短线赚钱和柳传志式的‘基业长青’之间，本身就是两种模式。如何做长久，稳健经营的商业思想，本质上不需要PK。”

　　衡董坦言，在苏北做健身器材企业，比起江浙工业集群地区的企业，大致有三大竞争短板，使其不能依靠低价战术取胜：

　　第一，没有完整的产业链，制造原材料和生产成本提高。在中国的一些局部区域，形成了像血管一样的产业上中下游的配套分布。在很多地区和城市，县城和乡镇街道，像浙江永康这样的，上百个配套厂为少数几个全国驰名的线上品牌做产品上下游零件的配套，形成了一个做健身器材上下游各种零部件的关系。这样成熟的产业配套，徐州没有。

　　第二，距离徐州最近的连云港只是支线港，而非基本港。中国很多和世界500强合作的企业，有一个先决条件，就是货运公司能直接从中国的基本港出发，如青岛、天津、宁波等——从徐州出发，产品要想抵达基本港，物流成本至少需要比基本港所在企业增加400-500公里。

　　第三，人才的流失。这使得工厂早年有业内“黄埔军校”的美誉，很多骨干员工愿意去一二线城市发展——目前的大部分员工，都是当地邳州人。

　　三

　　当我来到康力源公司的时候，已是2015年的深秋时节。挑战599-698元价格区间的那家安徽的线上跑步机企业，在过去的两个月内土崩瓦解了;另一个知名的线上品牌因为刷单过度，天猫的旗舰店被迫关闭下架。

　　这些消息传遍整个行业时，人们只是略微愕然地松了口气，而没有了“为了制造而制造”的那份悲凉的共鸣。看来，持续两年线上品牌砸出来的低价跑步机战术，已经成功地得罪了健身江湖内外、行业上下。这样的描述简陋而仓促，因为你不管在公众媒体的平台还是在社交族群的圈子里，都没有看到一篇正儿八经的健身专业媒体前去报道的文章。

　　康力源总经理李辉亮告诉我，“这将是个加速行业洗牌的信号，我们坚信：尹明善的‘摩托车按斤卖’，以及永康人信奉的‘跑步机按铁卖’的商业信条终有一天会结束。何况现在铁的价格，真的都卖不过白菜。从大学里招募懂得电子商务的学生，一天一百包吃住，成立刷单部，这样的做法无疑会逼迫不论京东还是天猫，面对所有商户采取更加公平而严厉的措施。”

　　是的，抛到天上的东西总会自由落体般地掉下来，这才是真正的市场规律。健身行业线上品牌暗藏的营销隐患的集体爆发，和5年前路径企业面对的新国标环境一样，令他们陷入混乱和紧张，结果出人意料。

　　当我们走访在长三角的时候，我们深切感知到因为经济的普遍不景气，已经蔓延到体育用品的健身器材、网羽器材、轮滑器材等领域，2015年下半年以来，有大量的制造业集群内的小微工厂、配套厂倒闭——这种不景气和2009年不同，并不来自金融危机和外贸市场下滑，具体的原因，企业们却又难以说得清、道得明。他们集体无力。

　　任何行业，因为某些区域集群的瞬间崛起，总会颠覆掉过去这个行业资深从业者们秉持着的那么一丝商业理想和清高。这并不足虑。但谁又会甘心被后进者以一个简单的模式就颠覆掉呢?哲学家阿伦特的重要理论是“平庸的恶”、“平庸的自豪”和“平庸的轻信”，我们也试图从“永康制造”中寻找“他们未来势必败亡”的基因。其实没有这个必要。资本没有善恶之分，逐利之心其实就住在我们每个企业家的心里，这与企业规模的大小和企业家社会责任感的缺失与否无关——你在客厅里往往找不到它，是因为它躲在阁楼上。

　　四

　　早在《体育产业46号文》出台前一年的2013年，一直专注于外销市场的军霞健身器就决定开启“双线作战”模式——成立新的内销部运营公司，将内销业务分四大渠道进行开拓，分别在电商、分销、直营与招投标上发力。

　　“转型是很痛苦的，有风险的，需要我们在正确的时间做正确的事情。研究透国家的政策和方向，就能看清我们前进的路线，厘清行业发展趋势，以及我们需要匹配的运营模式和团队。”衡墩建说。

　　“毫无疑问，没有内销，就没有军霞健身器的未来。我们不仅要抓内销，还要集中优秀的团队和年轻的团队——年轻的团队学习力更强。做好国内市场。”对此，衡墩建说，14亿人的未来大市场是毋庸置疑的，“内销市场不求多大，培养客户黏性和忠诚度——培养一个是一个，稳步推进。”

　　健身行业是如何走到当前这一步的?当下军霞健身器面对的内销市场，和20年前已经有巨大的变化，国内市场的商业模式已经发生变化，茹毛饮血般大开大合、大杀四方的营销方略已经走到了尽头：人口红利结束，工厂制造业劳动力短缺，而制造业解放出来的劳动力去弥补服务业的大缺口;产能过剩，分布在各行各业里;健身行业充斥着各类的恶性评价和恶性竞争;很多企业不去投入研发，不做产品的科技创新。

　　军霞健身器在转型内销市场所遭遇到的新困境，大概是目前国内家用市场大多企业的商业新现实。不过，在李辉亮的陪同下，我们对军霞健身器的实地调研中，有三大非常值得记录的现代工业新特征：

　　其一，“工业3.5”的实践者。进入康利源公司的工厂和车间，抛开一切，你的直观感受会是：这是和国际接轨的企业。就像进入一个德国制造的工厂感觉一样。这一切源于衡墩建尝试“工业3.5”的想法，在他看来，健身器材属于新型产业，需要小心翼翼地创新尝试，不像汽车和家电，健身器依然还需要好几代的智能化，或许到2025年才能称之为4.0。当下，在介乎3.0和4.0之间，可以称之为“工业3.5”。他希望成为健身行业第一个“吃螃蟹”的人——试图用智能化来打造所有的装配车间。这被衡看成是其人生重大的一个课题和一个新的项目挑战。因为这样做的风险大，比如他现在就需要一个确保万无一失的整体技术解决方案。

　　其二，研发能力和产能超强。康力源公司共有3个厂区，每个厂区的研发部门都有几十个人，因此研发部门就有三个;由于产能巨大，居然还专门设有一个和研发部同级别的成品装卸部门，负责装卸货和物流运输。军霞健身器之前在外销战线就是从OEM-ODM，依仗其家用产品线具备不断升级改造的强大研发和生产能力，因此转型内销市场时发力家用市场时，依然可以实现规模化经营，整个生产体系运转起来是比较顺畅的——可以预见，军霞健身器未来在内销市场，完全会是继续按照自有品牌和自主研发的方式发展。仅2015年一年，军霞健身器的累计实用专利就达到43项，发明专利3项。

　　其三，资质过硬。去年12月份，军霞健身器荣获中国驰名商标;今年初，康力源公司在江苏省的十二五规划中被评为第一家体育产业园;今年中，荣膺“国家高新技术企业”，由于国家扶持和重视体育产业，还将国家级的技术中心直接选址康力源公司(工厂所在地)。

　　在成为一个卓越的国内健身器材品牌之前，军霞健身器似乎真的已经没什么大的问题了。

　　不过李辉亮经理却告诉我说：“当下唯一差的是人员的整合，造成我们的任务分解也不够精细化，我们需要用系统化的思维去管理和解决全系列产品线的问题。如果做不到这些，企业的新思维、新思想也会变得缺乏。”

　　李辉亮经理同时认为，“正如衡总要求的，我们的目标分解不应是散放式的，而应有倒推目标的时间伸缩性，让以往两天的事情一天完成的弹性系数，以及以结果为目标的导向性。”

　　五

　　在衡墩建董事长看来，“工业3.5”不等于自动化，它所需要的并不仅仅是设备的升级或单纯的人工智能开发，而是需要颠覆掉过去的“工厂-市场”单一的管理思想，彻底实现“五化”的运营战略：

　　一，职权的清晰化。销售部门和工厂划清职权则，明晰管理。同时，研发部门的骨干定期会给销售部门的骨干做培训，将过去单一的销售思维导入到和工厂同样的思想维度里去，一线销售骨干真正了解产品的差异化优势是什么，再去整合市场战略;反过来，由市场一线的数据和需求信息，去及时反馈给工厂进行产品性能和参数的改良。

　　二，管理的信息化。尝试建立一个完备的EPR系统和大数据库，围绕用户的价值，实现全流程端对端互联，对整个制造行业进行水平整合和垂直整合，打造一个互联工厂。在这个整合体系中，用户、企业和资源的连接实现了内外互联、信息互联、虚实互联，并且发生了三个转变，从内部评价转变为用户评价，从采购零件转变为模块供货方参与设计的模块采购，从各方的博弈关系转变为价值共同体进行共创共享。

　　三，设备的智能化与制造的服务化。新品全部实现智能化，同时通过和消费者建立客户资源的大数据库后，通过公司提供能够远程的教练服务，以及在线的娱乐互动。据悉，作为信息化和智能化的有机结合的这项技术——康利源成为了首批唯一进入健身器材智能化名单的厂家，并由国家发改委给立项拨款进行研发。

　　四，销售的电商化。聘请阿里巴巴学院的金牌讲师，与苏州商务学院、苏州经贸学院的专业团队进行校企合作，以利于经营军霞健身器的线上品牌。将B2B、B2C的渠道打穿，并统一将电子商务的平台整合到公司的发展战略里去，成为融合发展的渠道，真正实现企业的“互联网+”。

　　五，经营的品牌化。衡墩建表示，军霞健身器的品牌诉求是大众的健康，希望让终端的消费者得到真正的服务，而不是产品，因此需要二者互动起来。军霞健身器在国内市场一直没有将自己的硬实力和应该获得的市场地位和品牌口碑相匹配。而在有限的投入下，树立强有力的健身器材品牌，必须摒弃掉快消品式的短期“地毯式”轰炸战术，而应为精准制导的“定向爆破”。同时在分销体系的建设中，需要依靠公司总部去支持提升终端分销商的形象。

　　衡董告诉我，未来3-5年，围绕他的“五化”战略推进的，将是军霞健身器在国内市场实现以下三大品牌的差异化目标：

　　第一个目标，工厂车间里将几乎没有工人，也没有灯，2016年开始逐步实施，工人先会减少1/3，随后3年时间逐步减少——以至于在2020年左右，实现高度智能化和机器人替代后的“无人化”和高度节能环保的“无灯化”。

　　第二个目标，军霞健身器要随时能适应不同用户的消费习惯的改变，并随时能满足用户的核心诉求。这意味康利源的商业模式将发生转型，更加强调消费者的体验感，商业模式转型的基础和前提是工厂必须转型，以适应消费习惯的改变。对于向来信奉“德国制造”的衡墩建来说，这意味着公司将遵循“定制至上”的定位。当消费者在店面的一端通过电脑或APP定制好一款健身器的型号和颜色后，是和工厂的后台大数据连起来而生成一个订单，工厂继而通过一个系统传输到智能化设备上去。

　　衡董认为，真正的“工业3.5”是智能化的车间最终适应消费者五花八门的个性化需求，消费者会反刍生产，工厂继而再根据需求去研发消费行为。当消费者的体验和满意度达到一定的时候，就会转化为企业粉丝，这是企业最稳定的、最重要的资源——这才是真正的大数据。当对体验、对客户需求极致的重视提升到公司的战略转型高度时，便意味着，过去靠简单的重复的大批量的时代已经过去了，个性化的量身定制的产品在今后的几年会发展到一个突出的位置上。

　　第三个目标，解决健身器材运动枯燥的问题，实现快乐营销——这将会是军霞健身器要打造的产品差异化优势和体验之一。军霞健身器的品牌营销，未来将有一条以“快乐”和“娱乐营销”的基因和传播主线。由于科技不断地发展，未来商品必然趋于同质化且产能过剩，消费者消费都是“凭任性、看心情”。怎么喜欢?必须首先是让人快乐的。快乐营销变成了非常重要的因素。但不是所有的商品都容易发掘出娱乐因素，如同一个不会讲冷笑话的企业家和那些冰冷的品牌，都会失去新一代消费中坚的青睐的。

　　六

　　你感受到“隐隐雷声动”了吗。

　　衡墩建董事长以及他的军霞健身器，敏锐地感觉到了一个新的健身商业时代思想的到来。当然，谁也无法准确地预测未来，更不用说预言10年、20年、50年、100年后的未来。但历史告诉我们，不能把自己的处境想象得过于独特。

　　随着永康集群制造在2015年上半年产能和订单20%-30%的滑坡，过去两年形成的健身商业市场新格局又有可能被进一步打破。古典的健身制造业经营思想是否会复兴?

　　不论怎样，把一个行业发展的希望寄托在网络技术上，这种论断是令人担忧的。技术的进步可能会呈指数型递增，但是在全球化潮涨潮落的过程中，起决定性作用的不是技术，不是经济，而是人们的反应和行为。当全球化的速度过快、相应的调节制度没有到位、赢家和输家越来越对立的时候，一个行业的规模效应反而会减速，甚至也会倒退。

　　正如马克·吐温说的：历史尽管不会重复自己，但会押着同样的韵脚。

　　所有的渠道突围、企业转型及管理模式和技术研发的创新，都是在异常困难而非异常优越的环境中降生的——在这场正在激烈发生、决定未来命运的“生死转型”大戏中，一大批老牌的健身企业，能否以他们自己独有的模式，面对互联网的挑战及机会，努力成为那些做出了成功应对的少数人?

　　军霞健身器是否真的是健身行业“工业3.5”的生产力代表，或许会引起些许激烈的争论——他的论点、逻辑、论据可能都有失当之处。真理和良知有时总是不辨不明，更何况这直接关系到我们健身行业的未来，甚至是我们下一代的未来。

　　一场新的健身器材行业的思想风暴即将到来，让这场思想风暴来得更加猛烈吧。

　　(本文作者，系中国体博会新闻传播负责人)